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高级会计师

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2013高级会计师大纲(一)

来源:应试网校点击量:3296发表于:2013-11-04 15:59:39

第一章企业战略与财务战略

[基本要求]

(一)掌握战略管理的过程

(二)掌握公司战略、经营战略与职能战略类型及选择

(三)掌握公司财务战略类型及选择

(四)熟悉战略管理的内涵与目标

(五)熟悉财务战略内涵与目标

(六)了解不同类型战略管理的地位与作用

[考试内容】

第一节  战略管理基础

一、战略管理的内涵

    (一)战略、企业战略与企业战略管理

    战略是指组织为了实现长期的生存和发展,在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

    企业战略是战略在企业这一特定组织领域的具体应用。

    企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上,确定和选择达到企业目标的有效战略,并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。

    (二)战略管理的要素、体系与过程

    企业战略管理要素可概括为产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。

    企业战略管理体系是由公司战略、经营战略和职能战略三个层次构成的。

    战略管理过程包括战略分析、战略选择、战略实施与战略控制四个环节。

    (三)企业愿景、使命与战略目标

    企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。

    企业使命是指企业战略管理者确定的企业经营的总方向、总目标和总体指导思想。

    战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经

营活动的方向和所要达到的水平,如业绩水平、发展速度等。

二、战略分析

  (一)外部环境分析

  外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。

  宏观环境分析中的关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和文化

因素、技术因素。

    行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力与盈利潜力。影响行业盈利能

力的因素有许多,总体可分为两类:一是行业的竞争程度,二是市场议价能力。

    经营环境分析包括市场分析和竞争地位分析和消费者消费状况、融资者、劳

动力市场状况等分析。

    (二)内部环境分析

    内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。

    企业的资源主要分为有形资源、无形资源和组织资源三种。在企业资源分析中,企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点,识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。

   企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。

 核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

三、战略选择

    (一)战略选择的程序

    战略选择的程序包括:战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析、战略选择行动计划。

    (二)战略选择的类型

    企业战略选择可从不同角度分类:按战略层级可分为公司战略选择、经营战略选择、职能战略选择三种类型;按战略发展的思路可分为内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型。

四、战略实施

(一)战略实施模式  

 战略实施需要一个从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移。根据责任与权力转移程度不同,产生战略实施的五种模式:指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。

    (二)战略实施支持系统

    战略实施过程受许多因素影响,如组织结构、企业文化、领导者指挥、信息沟通等,这些因素构成了战略实施支持系统。战略实施支持系统可进一步分为三个方面的支持系统:组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。

  五、战略控制

  (一)战略控制与管理控制

  战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题并及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程。

    广义战略控制包括战略制定控制、管理控制、作业控制三个层次。战略制定控制是决定战略的过程控制;管理控制是决定如何执行战略的过程控制;作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。

    狭义的战略控制实际上是管理控制,即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。  

    (二)管理控制的程序

    管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

    (三)管理控制的模式

    管理控制的模式包括:制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。

第二节公司战略

  一、公司战略的类型

  (一)公司战略的内涵

  公司战略是指为实现企业总体目标,对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。

    公司战略可以划分为三种类型:成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

    (二)成长型战略

成长型战略是最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型:密集型战略、一体化战略和多元化战略。

(三)稳定型战略

稳定型战略是以安全经营为宗旨的战略,企业战略方向没有重大改变。稳定型战略主要有四种:无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

(四)收缩型战略

收缩型战略是一种以退为进的战略。按照实现收缩目标的途径,收缩型战略可分为三种类型:扭转战略、放弃战略和清算战略。

二、公司战略选择

    (一)公司战略选择的影响因素

    公司战略选择受许多因素影响,其中的主要因素包括:公司过去的战略、战略选择决策者对风险的态度、公司环境应变性、公司文化与管理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限。

    (二)各种类型公司战略选择

    可供公司战略选择的类型有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。进行公司战略选择,要明确不同类型战略的特征、优点、缺点及适用条件。

第三节  经营战略与职能战略。

  一、经营战略的内涵与类型

    经营战略,也称竞争战略,是指在给定的一个业务或行业内,企业用于区分自己与竞争对手业务的方式,或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法,企业在市场竞争中获得竞争优势有许多途径,但最基本的是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

    (一)成本领先战略

    成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。通过低成本生产,制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争,并赚取更高的单位利润。

  (二)差异化战略

差异化战略是指企业针对大规模市场,通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。

  (三)集中化战略

  集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场、采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。

  二、经营战略选择

  (一)经营战略选择的影响因素

  企业经营战略选择涉及的因素较多,重要的影响因素来自于企业面临的市场竞争范围和企业的竞争优势来源。企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。竞争优势是企业生存与发展的前提。

    (二)经营战略选择

    进行企业经营战略选择,要明确成本领先型战略、差异型战略和集中化战略的特征、优点、风险及适用条件。

三、职能战略的内涵与类型

    (一)职能战略的内涵

    职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率,使企业各种资源的利用效率最大化。

    企业职能战略作为对公司战略和经营战略进行落实和具体化的战略,具有从属性、专业性和针对性等特点。

    职能战略的作用是使公司战略与经营战略的内容得到具体落实,并使各项职能之间协调一致。

    (二)职能战略的类型与协调

    职能战略根据企业的业务职能及作用可分为:研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。

    职能战略描述了在执行公司战略和经营战略的过程中,企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。要做好职能战略与公司战略和经营战略的协调,应明确它们之间的区别与联系。

第四节  财务战略

一 一、财务战略的内涵

(一)财务战略的本质与特征

   财务战略是企业战略的一个子系统,是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。财务战略关注的焦点是企业资本的配置与有效使用,这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。财务战略的目标是确保资本配置合理和使用有效而最终实现公司战略。

    财务战略的特征包括从属性、系统性、指导性、复杂性。

    (二)财务战略目标

    财务战略目标是公司战略目标中的核心。财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。

    价值创造目标与价值实现目标是财务战略目标的两个重要方面。

    价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同产生的价值计量不同,资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。

    (三)财务战略分类

    财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。

    财务战略按公司战略导向可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御型财务战略。

    (四)财务战略选择

    财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期,不同经济周期企业应选择不同的财务战略。

    财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与

之相适应。

二、投资战略

    (一)投资战略的内涵、作用与原则

    投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。

    在企业投资战略设计中,需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等。

    投资战略的原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则等。

    投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性四个方面。

    (二)投资战略选择  

    投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等作出恰当安排,确保投资规模与企业发展需要相适应,投资方式与企业风险管理能力相协调。

投资战略根据其选择的角度不同,可产生不同的投资战略选择:直接投资战略和间接投资战略选择。直接投资战略根据目标可分为提高规模效益的投资战

略、提高技术进步效益的投资战略、提高资源配置效率的投资战略、盘活资产存量的投资战略。

    投资时机选择是投资战略的重要内容之一。经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段进行组合。投资期限战略可分为长期投资战略、短期投资战略及投资组合战略。

三、融资战略

    (一)融资战略的内涵与作用

    融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体发展战略(包括投资战略)的要求,对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。

    融资战略的地位与作用体现在:融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现;融资战略选择可直接影响企业的获利能力;融资战略还影响企业的偿债能力和财务风险。

    (二)融资战略选择

    融资战略选择应遵循的原则包括:融资低成本原则、融资规模合理原则、融资结构优化原则、融资时机最佳原则、融资风险可控原则。

    企业应当根据战略需求不断拓宽融资渠道,对融资进行合理配置,采用不同的融资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。

    基于融资方式的融资战略包括内部融资战略、债权融资战略、股权融资战略和资产销售融资战略。

    基于资本结构优化的战略选择包括债务融资与股权融资结构优化、内部融资与外部融资结构优化、短期融资与长期融资结构优化。

.  基于投资战略的融资战略选择有两种类型:快速增长和保守融资战略、低增长和积极融资战略。

通 四、分配战略

    (一)分配战略的内涵与作用

    分配战略,或收益分配战略,是指以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例,以保证企业债权人、员工、国家和股东的长远利益。

    收益分配战略主要包括企业收益分配战略和股利分配战略等。

股利分配战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。

股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据,必须为企业整体战略服务。

(二)股利分配战略选择

股利分配战略选择通常受到以下因素的影响:法律因素、债务(合同)条款因素、股东类型因素、经济因素。

股利分配战略的类型有:剩余股利战略、稳定或持续增加的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略、零股利战略。


第二章企业投资、融资决策和集团资金管理

 

【基本要求】

(一)掌握最佳资本预算方法

(二)掌握融资规划方法与应用

(三)掌握投资决策方法的特殊应用

(四)掌握主要的融资方式

(五)掌握资本结构决策原理、方法与资本结构调整框架

(六)掌握企业集团财务风险控制的主要方法

(七)掌握企业集团资系管理方法

(八)熟悉投资决策的方法

(九)熟悉投资决策过程中现金流量的估计方法

(十)熟悉投资决策的风险调整方法

(十一)熟悉融资决策程序与投资者关系的管理

(十二)了解投资决策的重要性、步骤和类别

[考试内容]

第一节  投资决策

一、投资决策概述

 (一)投资决策的重要性

1.资本预算在一定程度上决定了企业未来的现金流量和价值。

2资本预算促使企业战略明确化、具体化。

3.投资决策会影响企业的财务弹性和融资决策。

(二)投资决策的步骤

企业投资方案的评价一般须经过以下程序:

1.提出投资方案;

  2估计方案相关的现金流量;

  3.计算投资方案的各种价值指标(如净现值、内含报酬率、现值指数等);

  4.进行分析、决策;

  5.对项目进行事后的审计。

  (三)投资项目的类别

  l企业的投资项目一般可分为独立项目、互斥项目和依存项目。

  2.根据企业进行项目投资的原因,投资项目可分为更换设备、规模扩张安全与环境项目、研究与开发项目、长期合同等。

  二、投资决策方法

    常用的投资项目评估方法主要有:投资回收期法、折现的投资回收期法、净现值法、内含报酬率法、获利指数法。

    (一)回收期法(pay back)

    1.非折现的回收期法(Non—discounted pay back)

    投资回收期指项目带来的现金流入累计至与投资额相等时所需要的时间。回报年限越短,方案越有利。

    2.折现的回收期法

  折现的回收期法是传统回收期法的变种,即通过计算每期的现金流量的折现值来明确投资回报期。

    (二)净现值法(Net Present Value,NPV)

    (三)内含报酬率法(Intemal Rate-0f Return,IRR)

    1.传统的内含报酬率法

    2.修正的内含报酬率法(Modified Intemal Rate of。Return,M1RR)

    修正的内含报酬率法克服了内含报酬率再投资的假设以及没有考虑整个项目周期中资本成本率变动的问题。

    3.内含报酬率法的优缺点

    (四)净现值法与内含报酬率法的比较

    1.净现值法与资本成本

    IRR法与NPV法各有优缺点。从理论上讲,净现值法是最佳的投资决策方法,但不少企业仍习惯使用内含报酬率法。两种方法有各自的特点,应在投资决策中结合实际予以运用。

    2独立项目的评估

    对于独立项目,不论是采用净现值法还是内含报酬率法都会导致相同的结论。

  3.互斥项目的评估

  在进行互斥项目评估时,由于资本成本的影响,NPV法与IRR法可能导致不同的结论。原因在于:

    (1)项目的规模:规模越大,净现值越高,但项目内含的报酬率未必高。

    (2)项目现金流量的时间:某个项目前期的现金流人量较大,而另一个项

目后期的现金流入量大。

    4.多个内含报酬率问题

    内含报酬率法存在多重根的问题:即每次现金流改变符号,就可能产生一个新的内含报酬率法。

    (五)现值指数法(Profitability Index,PI)

    (六)投资收益法(Retum 0n Invested Capital,ROI)

    (七)投资决策方法的总结

    1.投资收益率法与非折现的回收期法

    投资收益率法、传统的回收期法由于没有考虑货币的时间价值,已经被大多数企业所摒弃。企业在进行投资项目决策时,一般会利用各种投资决策方法加以比较分析,进行综合判断。

  2.折现的回收期法

  折现的回收期法在一定程度说明了项目的风险与流动性。较长的回收期表明:  (1)企业的资本将被该项目长期占用,因而项目的流动性相对较差;(2)必须对该项目未来较长时期的现金流进行预测,而项目周期越长,变动因素越多,预期现金流不能实现的可能性也就越大。

    3.净现值法

    净现值法将项目的收益与股东的财富直接相关联。一般情况下,当NPV法与IRR法出现矛盾时,以净现值法为准。但受项目的规模和现金流时间因素的影响,净现值法不能反映出一个项目的“安全边际”,即项目收益率高于资金成本率的差额部分。

  4.内含报酬率法

  IRR法充分反映出了一个项目的获利水平。但这一方法也有缺点,主要包括:(1)再投资率的假定。在比较不同规模、不同期限的项目时,假定不同风险的项目具有相同的再投资率,不符合现实情况。(2)多重收益率。在项目各期的现金流为非常态时,各期现金流符号的每一次变动,都会产生一个新的收益率,而这些收益率往往是无经济意义的。

  5.现值指数法

  现值指数法提供了一个相对于投资成本而言的获利率,与IRR法一样,它在一定程度上反映出一个项目的收益率与风险,指数越高,说明项目的获利能力越高,即使现金流量有所降低,项目有可能仍然盈利。

    不同的投资决策方法给企业的决策者提供不同方面的信息,需要统一加以考虑,以利综合判断和决策。

    三、投资决策方法的特殊应用

    (一)不同规模的项目

    (二)不同寿命周期的项目

    如果项目的周期不同,则无法运用扩大规模方法进行直接的比较,可以采用重置现金流法和约当年金法。

    (三)项目的物理寿命与经济寿命

    四、现金流量的估计

    (一)现金流量的涵义

    1.现金流出量

    某项目的现金流出量,是指该项目引起的现金流出的增加额。

    2.现金流人量

某项目的现金流人量,是指该项目引起的现金流入的增加额。

    3.现金净流量

    现金净流量,是指一定期间该项目的现金流入量与现金流出量之间的差额。

    (二)现金流量的估计

    在投资项目的分析中,必须对项目的现金流量作出正确的估计。项目现金流

量的估计涉及多个变量、部门和个人。

    1.现金流量估计中应注意的问题

    (1)假设与分析的一致性

    (2)现金流量的不同形态

    (3)会计收益与现金流量

    对于大型的、较为复杂的投资项目,实务中对现金流量的估计,一般根据损益表中的各项目来进行综合的考虑,直接估计出项目的现金流量,或者通过预测的损益表加以调整。

    2.现金流量的相关性:增量基础

    增量现金流量指接受或放弃某个投资方案时,企业总的现金流量的变动数。在考虑增量现金流量时,需要注意以下概念:(1)沉没成本;(2)机会成本;(3)关联影响。

  3.折旧与税收效应

  税收抵扣收益,指因固定资产折旧的计提而使企业减少所得税的负担的效应。在进行投资分析的估算项目的现金流量时,必须考虑税收影响。

    (三)投资项目分析步骤

    1.列出初始投资;

    2.估算每年的现金流量;

    3计算最后一年的现金流量,主要考虑残值、净经营性营运资本增加额的收回等因素;

    4.计算各种收益率指标,如项目净现值、内含报酬率等进行综合判断。

五、投资项目的风险调整

  (一)项目风险的衡量

  1.敏感性分析

  敏感性分析就是在假定其他各项数据不变的情况下,各输人数据的变动对整个项目净现值的影响程度,是项目风险分析中使用最为普遍的方法。

    2.情景分析

    情景分析是用来分析项目在最好、最可能发生和最差三种情况下的净现值之间的差异,与敏感性分析不同的是,情景分析可以同时分析一组变量对项目净现值的影响。

  3.蒙特卡洛模拟

  蒙特卡洛模拟是将敏感性与概率分布结合在一起进行项目风险分析的一种方法。

  4.决策树法

  决策树是一种展现一连串相关决策及其期望结果的树形图像方法。决策树在考虑预期结果的概率和价值的基础上,辅助企业作出决策。

    (二)项目风险的处置

    1.项目风险与公司风险

    项目风险与公司风险是不同的。即使是同一部门的项目,也必定是一些项目风险较高,另一些项目风险较低。处理项目风险的方法有两种:确定当量法、折现率风险调整法。

    2.确定当量法(certainty equivalents Ces)

    确定当量法是一种对项目相关现金流进行调整的方法。项目现金流的风险越大,约当系数越小,现金流的确定当量也就越小。

确定当量系数指不确定的一元现金流量期望值相当于使投资者满意的确定的金额的系数。利用确定当量系数,可以把不确定的现金流量折算成确定的现金流量,或者说去掉了现金流量中有风险的部分,使之成为较为“安全”的现金流量。

    3风险调整折现率法(Risk—adjusted discount rates,RADRs)

    确定当量法是对现金流量进行风险调整,而风险调整折现率法是对折现率进行调整。

    六、最佳资本预算

    (一)投资机会表

    I.投资机会表

投资机会表(Investment Opportunity Set,lOS)按公司潜在投资项目(投资机会)的内部报酬率进行降序排列,并在表中标示每个项目相对应的资本需要量。

    2.边际资本成本表

    (二)资本限额(capital rationing)

    企业在某个年度进行投资的资本限额,并不一定等于上述的资本预算的最高限额。原因包括:股东大会未审批通过;管理层认为金融市场条件不利,既不愿意借债,也不愿意发行股票;公司缺少有能力的管理人员来实施新项目等。

.  最佳的资本预算,是指通过项目的投资组合的选择,使所选项目的投资组合

 的净现值最大,从而最大化企业的价值。

    (三)最佳资本预算

    最佳资本预算是指能够保证公司价值最大化的项目组合。

在实务中有两个重要事项:(1)资本成本随着资本预算的规模增加而上升.在评估项目时确定恰当的折现率比较困难。(2)有时公司会设置资本预算的上限,即资本限额。

第二节  融资决策

一、融资的渠道、方式、决策权限和决策规则

    (一)融资渠道与融资方式

    融资渠道是指资本的来源或通道。融资方式是企业融人资本所采用的具体形式。融资交易分为直接融资与间接融资两种。

    (二)企业融资战略评判

  企业融资战略是否合理、恰当,有三个基本评判维度:

    1.与企业战略相匹配并支持企业投资增长;

    2风险可控;

    3.融资成本降低。

    (三)企业融资权限及决策规则

    1.企业融资决策权限与决策规则

    企业融资决策分日常融资事项决策、重大融资事项决策两类。不同决策事项有不同的决策管理程序。

  2.企业集团融资决策

  多数企业集团将重大融资决策权限集中于集团总部,而将日常融资事项的决策权、总部重大融资决策结果的执行权等授予给下属子公司(企业集团下属的

上市公司除外)。

    (四)企业融资与投资者关系管理

    投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。它要求将企业当作市场上的“产品”来运营,尊重该产品“消费者”  (即各类投资者)的现行选择,秉承“投资者主权”理念并切实保护投资者权益。

二、融资规划与企业增长管理

    (一)单一企业外部融资需要量预测

    企业外部融资以满足企业增长所需投资为基本目标。其规划的基本模型为:

    外部融资需要量=(资产新增需要量一负债新增融资量)一预计销售收入

×销售净利率×(1一现金股利支付率)。

    规划方法主要有销售百分比法和公式法。

    (二)销售增长、融资缺口与债务融资策略下的资产负债率

    企业销售增长率不同,在假定融资缺口由债务融资满足的情况下,将会导致不同的资产负债率,从而产生不同的财务后果。

    (三)融资规划与企业增长率预测

    从融资规划与融资策略看,企业增长有两种增长极限:内部增长率、可持续增长率。

(四)企业集团融资规划   

 企业集团融资规划以单一企业融资规划为基础。

    集团融资规划需要考虑企业集团资金集中管理、年度固定资产折旧等因素而

编制。

三、企业融资方式决策

    企业融资方式分权益融资和负债融资两大类,各大类下还可细分为更具体的融资方法和手段。

  (一)权益融资方式

  企业权益融资管理重点是:吸收直接投资与战略投资者引入、上市公司增发配股等权益融资。

  (二)债务融资

  企业债务融资有很多类型,但需要重点关注集团授信贷款、可转换债券发行这两种新型方式和工具。

    四、企业资本结构决策与管理

    企业资本结构决策的本质在于如何权衡债务融资之利息节税“所得”与过度负债之风险“所失”。在企业财务管理实践中,资本结构决策有EBIT—EPS(或ROE)无差异分析法、资本成本比较分析法等基本方法。

    在资本结构决策管理中,需要重点强调资本结构调整的管理框架。

    五、企业集团财务风险控制

    企业集团财务风险控制,重点要求进行资产负债率控制、担保控制等。

第三节  集团资金管理

一、企业集团资金集中管理

    (一)资金集中管理的功能

    资金集中管理的功能主要表现在两方面:一是规范集团资金使用,增强总部

对成员企业的财务控制力;二是提高集团资源配置优势。

    (二)集团资金集中管理模式

    资金集中管理有多种模式,主要包括总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式等,其中财务公司是集团资金集中管理的主要管理模式。各种模式有其各自的特点和适用范围。

二、企业集团财务公司

(一)财务公司运作模式

财务公司运作主要包括“收支一体化”、“收支两条线”两种动作模式。各模式有不同的运作流程和优缺点。

(二)财务公司的风险管理

财务公司的风险来自于战略风险、信用风险、市场风险、操作风险等方面。作为承担企业集团交锋优化配置的财务公司,需要建立全面风险管理体系,主要包括组织机构体系、内部控制制度等,以防范集团整体财务风险。

 

第三章企业预算管理与业绩评价

[基本要求]

(一)掌握各种预算编制方法的特点和适用条件

(二)掌握预算控制的方式方法

(三)掌握业绩评价的标准、熟悉业绩评价的指标分类

(四)熟悉各种预测技术和目标规划方法

(五)熟悉年度考核指标体系设计要点、了解预算考核的内容和要点

(六)了解预算管理的作用和组织体系

(七)了解运营预算和财务预算的编制要点

(八)了解预算分析的要点、掌握预算分析的方法

(九)了解运营预算和财务预算的控制要点

(十)了解预算调整的原则与程序、熟悉预算控制和预算考核的原则

(十一)了解以成本、财务、价值和平衡为基础的业绩评价方法

[考试内容]

 第一节预算管理基础

一、预算的特征

    预算是企业在战略规划和预测、决策基础上,以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。预算反映了企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。

    预算的特征包括:预算是以定量方式反映的企业特定期间的行动计划;预算目标必须与企业的年度经营目标相协调;预算是对企业未来经营活动的安排,是企业的资源配置计划;预算是企业进行绩效评价和考核的重要依据。

二、预算层次与结构

企业首先编制分部(各责任中心)预算。在此基础上,再通过汇总、分析审核平衡形成企业的总预算(合并预算)。

    企业的总预算由运营预算与财务预算组成。运营预算主要描述企业收益的产生,包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算以及预计损益表等。财务预算主要描述企业现金的流入与流出以及财务状况,包括现金预算、资本预算、预计的资产负债表、预计的现金流量表等。

    三、预算管理的内涵与作用

    预算管理是一个持续改进的过程,主要由三个环节构成:预算编制、预算执行与控制、预算考核。预算管理主要有四方面的作用:规划、沟通与协调、监控、绩效评估等。

    四、预算管理的组织体系

    企业的预算管理组织体系一般分为三个层级:预算管理的决策机构、预算管理组织机构、预算执行单位等。

第二节  预测与年度经营目标

    一、预测技术

    企业要做好未来的规划工作,正确确定年度的经营目标(如下个年度的销售额等),就必须对未来的经济状况、市场环境、需求变化等进行分析、预测和判断,管理者必须掌握一些定量的预测技术和分析方法。

 (一)回归分析

    回归分析用于研究一个因变量(y)对另一个或多个解释变量(X或X1,X2…Xn。)的依赖关系,可以通过后者(在重复抽样中)的已知或设定值,去估计和(或)预测前者的(总体)均值。

    回归分析分为双变量回归分析和多元回归分析。在双变量回归分析中,因变量(y)依赖的只有唯一的一个解释变量(x)。在多元回归分析中,包括多个解释变量(X1,X2…Xn)。

    (二)时问序列分析

    时间序列是一段时问间隔内所记录的一连串变量的数值。

    (三)指数平滑法

    指数平滑法,实质上是一种加权平均法,是以事先确定的平滑指数a及(1一a)作为权重进行加权计算计算。公式如下:

Ft+1= aYt十(1一a) Ft

    其中:t一当前期间,Ft+1一第t+l期间的预测值,Yt一第t期间的实际值,  Ft一第t期间预测值,a一平滑指数

    (四)学习曲线模型

    学习曲线理论(1earning curve theory)认为当人们从事一项新的任务、过程  和活动时,在最初不可能立刻实现效率的最大化。随着任务的不断重复,人们的  经验和自信逐渐增加,最终会导致更高效和快速的生产,单位产品生产所用时间  会逐渐减少。但不会无休止地减少,学习过程最终会停止,从此效率无法继续提升,停留在一个稳定状态。

学习曲线模型的计算公式为:

Y= axb =ax㏒LR/㏒2

其中:a为首件产品手工工时;

    x为到目前为止总产量;

 LR为学习曲线率(如80%、90%或75%);

    y为累计平均时间。

.    (五)期望值分析

    期望值法针对不同情况分配对应的概率(最可能的,最差的和最好的),推  导出结果的预期值。其计算公式如下:

    期望值=∑事件结果×结果对应的概率

    (六)敏感性分析

    敏感性分析是一种假设分析,通过改变某个具体的变量来确定结果对该项变量变动的敏感程度。敏感性分析可以帮助决策者确定哪些变量对最佳方案的影响至关重要,是企业利润预测和规划中经常使用的一种方法。

    如果某个变量的微小变化将导致结果发生重大改变,则表明结果对该变量敏感;如果某个变量的显著变化不能导致结果发生重大改变,则表明结果对该变量不敏感。

    (七)蒙特卡洛模拟分析

    蒙特卡洛模拟是一种将敏感性和输入变量概率相结合的方法,首先必须确定各关键变量的概率分布,根据选出的随机数给每个变量赋值,每个变量确定以后,计算机即可产生一组相应结果,对实际情况进行穷举模拟仿真。

二、目标利润的规划方法

目标利润规划是对企业未来预算期的目标利润进行科学的预测、规划和控制,并掌握其影响因素及变化规律,为管理者提供决策信息的一系列管理活动。

    (一)本量利分析法

   本量利分析法,也称为盈亏平衡分析法,基于边际成本法,用来研究成本、产销量和利润三者相互关系,通过如下公式和盈亏平衡图来确定目标利润。

    目标利润= 目标边际贡献一固定成本费用

            = 预计产品销售量x单位边际贡献一固定成本费用

            = 预计产品产销量x(单位产品售价一单位产品变动成本)一固定成本费用

    (二)比例预算法

    比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。销售利润率、成本利润率、投资报酬率等财务指标均可用于测定企业的目标利润。

    (三)利润增长率法

利润增长率法是根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率(增长幅度),全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。

    (四)上加法

    上加法是企业根据自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要,匡算企业净利润,再倒算利润总额(即目标利润)的方法。计算公式如下:

    企业留存收益=盈余公积金+未分配利润

净利润=

    或=本年新增留存收益十股利分配额

    目标利润=

    三、确立年度经营目标的要点

    企业最高管理层在确定年度经营目标时,需要注意以下几点:与企业的经营战略相一致;进行整体预测;正确选择预测起点;考虑企业经营范围变更、会计政策和会计估计的变更;做好宏观经济分析和行业分析工作;确认计划期内重大事件;分析企业所处发展阶段的特点;确认指标偏离常态的原因,修正预测结果。

第三节  预算编制

一、预算编制方法

    (一)定期预算法

    定期预算法是指在编制预算时,以不变的会计期间(如日历年度或财年)作为预算期间的一种编制预算的方法。

    (二)滚动预算法

    滚动预算法就是每过去一个期间(半年、一季或一月),便将这~期的预算删除,及时补充下一个期间的预算,以使预算周期始终保持~个固定的期问(一般为12个月)的一种编制预算的方法。

  (三)增量预算法

  增量预算是一种最常用的预算类型。它以上一年度的预算为起点,根据销售额和运营环境的预计变化,自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。

    (四)零基预算法

    零基预算法是指在编制费用预算时,不考虑以往期间的费用项目和费用数额,主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性,综合平衡编制费用预算。与增量预算关注于在前期预算的基础上作出变更不同,零基预算关注于每一个预算项目当期成本的合理性。

    (五)固定预算法

    固定预算法是指定期地按照固定的业务量而编制预算的一种方法。它是根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算。

    (六)弹性预算法

    弹性预算法是和固定预算法相对应的一种方法,即基于弹性的业务量编制预算的一种方法。企业可以假定三种业务量:乐观的业务量、悲观的业务量、基准(最可能实现)的业务量。弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售预测。

  (七)项目预算法

  在轮船、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期服务的公司中,需要编制项目预算。项目预算的时问框架就是项目的期限,跨年度的项目应按年度分解编制预算。

    (八)作业基础预算法

与传统的预算编制按职能部门确定预算编制单位不同,作业基础预算法关注于作业(特别是增值作业)并按作业成本来确定预算编制单位。作业基础预算法更有利于企业加强团队合作、协同作业、提升客户满意度。

  二、预算的编制方式

  从形成上看,企业预算的编制方式可分为权威式预算(自上而下)和参与式预算(自下而上),实务中企业的预算编制方式一般都介于完全权威式预算和完全参与式预算这两个极端之问,是混合式(上下结合)的预算编制方式。

    三、预算的编制步骤

    企业编制预算时,一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行,具体包括确定目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤。

    四、运营预算的编制

    (一)销售预算

    编制销售预算的关键是销售预测的准确性。销售预测是企业对下一期间未来销售额的主观预计。企业在进行销售预测时,不仅要考虑到历史的销售趋势,还需要考虑经济状况、产业结构的变化、竞争者的行为、技术的更新、投入品的成本上升、产品定价决策和信用政策、未履行的订单数量以及企业营销策略的改变和潜在客户的增加。

  (二)生产预算

  在企业的生产和销售业务管理过程中,编制生产预算不仅要以销售预算为基础,还要结合生产能力和仓库容量等条件,同时应考虑成本费用因素。此外,有些产品的生产或销售客观上存在着季节性或周期性,需要合理安排生产进度。

    (三)直接材料预算

    直接材料预算是预算期产品生产直接耗用原材料及原材料采购的预算。

    由于预算的编制是建立在一系列的假设之上的,在编制直接材料预算时一定要考虑技术、工艺革新所带来的材料耗用量的变化。由于原材料采购需要付出现金,为编制现金预算的需要,直接材料预算还应预计各期原材料采购的现金流出。

    (四)直接人工预算

    直接人工预算是预算期产品生产直接耗用人工费用的预算。当企业存在不同的产品和生产车间的情况下,应按照产品品种和生产车间分别编制直接人工预算,并汇总形成企业总的直接人工预算。

编制直接人工预算时,要考虑编制基础是否发生变化。随着我国劳动力供应过剩状况的改变以及人口红利的减弱,一般情况下,每小时的人工费用会相应提高。

    (五)制造费用预算

    制造费用预算是预算期产品生产所需制造费用的预算。当企业存在不同的产品和生产车间的情况下,应按照产品品种和生产车间分别编制制造费用预算,并汇总形成企业总的制造费用预算。

  一般将制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两类,变动制造费用以生产预算为基础编制;固定制造费用与本期产量没有相关性,必须按照实际情况加以预计。

    (六)产品销售成本预算

    产品销售成本预算是预算期产品生产成本的预算,是生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的汇总。产品销售成本的主要内容包括产品的单位成本和总成本。单位产品成本的有关数据,来自直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。

    (七)期间费用预算(销售费用与管理费用预算)

    销售费用预算是企业预算期有关产品销售费用的预算。企业在编制销售费用预算时,应按品种、按地区、按用途对往期的销售费用的效果进行分析,并结合销售预算进行估计。

    管理费用预算是企业一般管理费用的预算。在其他因素不变的情况下,随着企业规模扩大,管理效率提高,管理费用占销售收入的比例会相应下降。企业在估计管理费用金额时,需要充分考虑经营战略的调整和修正,如研发投入的增加、组织架构调整等因素。

    (八)预计利润表的编制

    预计利润表(亦称预算利润表、利润预算表等),是企业预算期营业利润、利润总额和税后利润的预算。预计利润表是企业的一种综合性预算,是在销售预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算等基础上汇总编制而成的。

五、财务预算的编制

    (一)资本预算

    资本预算是关于企业资本性支出的预算,包括固定资产投资预算、无形资产项目开发等。

  (二)现金预算

  现金预算是企业预算期现金流人流出的时间、金额的预算。现金预算包括营业活动、投资活动和筹资活动的现金流量的预算。

    (三)预计资产负债表

    预计资产负债表,亦称资产负债表预算,是企业预算期资产、负债和所有者权益的规模及分布的预算。

    企业在编制预计资产负债表时,应根据预算期的营运预算、资本预算和财务预算的有关资料汇总、调整编制而成。

    企业在编制预计资产负债表时,特别要注意考虑以下三点:(1)规模经济; (2)整体资产;(3)冗余生产能力调整。

第四节  预算控制

一、预算分析

    (一)预算分析的流程

    预算分析包括的步骤:确定分析对象;确定重要性标准;收集数据;计算差异。分析引起差异的原因;撰写并上报分析报告。

    (二)预算分析方法

    1,差异分析

    差异分析就是计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异,分析引起差异的内外部原因,及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险,为预算控制提供目标、方向和重点。

  2,对比分析

  对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异,分析报表中的项目与总体项目之间的关系及其变动情况,探讨产生差异的原因,判断企业预算的执行情况。

    对比分析包括实际数与预算数的对比分析、同比分析、环比分析等。

    3.对标分析

    对标分析是选取行业内标杆企业作为比较标准,通过对标分析,可以了解企业在行业竞争中的地位,明确差距,提出相应的改进措施。

    4.结构分析

    结构分析是分析实际数结构与预算数结构之间的差异,分析结构变化对预算完成情况的不同影响。

    5.趋势分析

    趋势分析根据企业连续几个时期的分析资料,确定分析期各有关项目的变动情况和趋势。包括月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等。

    6.因素分析

    在对比分析中,为细分差异,需要将指标构成分解为几项因素,并对几项因素进行逐一替换分析。

    7.排名分析

    排名分析,是指针对企业内部功能相同或相似的责任单位,选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标(如人均销售收入、人均管理费用等)进行排名,再进一步分析差距的原因,促进排名落后的责任单位加强管理,改善业绩。

    8.多维分析

    多维分析指对多维形式组织起来的数据进行上卷、下钻、切片、切块、旋转等各种分析操作,使分析者能从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据,从而更深入地了解包含在数据中的信息和内涵。

    (四)预算分析要点

    1.统一分析数据

    2.与战略分析、行业分析和相关宏观经济分析相结合

    3.改进预算分析方法

    4.完善预算评价指标

    5.提出有针对性的改进建议

    二、预算控制

    (一)预算控制的方式

    预算控制的方式多种多样,企业可以根据业务特点和管理需要,将不同的方式结合运用,设计并采用个性化的预算控制方式,以达到最好的预算控制效果。

    1.当期预算控制和累进预算控制

    2.总额控制和单项控制

    3.绝对数控制和相对数控制

    4刚性控制与柔性控制

    5.预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制

    6.系统在线控制和手工控制

    (二)预算控制的原则

    1.加强过程控制

    2.突出管理重点

    3.刚性控制与柔性控制相结合

    4.业务控制与财务控制相结合

三、运营预算的控制

(一)销售预算控制

(二)生产预算控制

(三)产品成本预算控制

(四)费用预算控制

四、财务预算的控制

(一)现金预算控制

(二)资本预算控制

五、预算调整

(一)预算调整的原则

1.预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化

2.预算调整必须有利于企业战略的实现

3.按规定程序进行调整

4.调整频率、词整范围要(局部或整体)适当

(二)预算调整程序

预算调整主要包括分析、申请、审议、批准等主要程序。

第五节预算考核

一、预算考核的作用

    预算考核具有明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价、提升管理水平等作用。

    二、预算考核的原则

    预算考核应遵循以下原则:目标性、可控性、动态性、例外性、公平公开、总体优化原则等。

    三、预算考核系统

预算考核体系包括以下要素:考核主体、考核对象、考核内容、考核指标体系、

考核周期、考核流程等,这些要素都需要在企业的预算考核管理办法中加以规定。

    四、预算考核指标体系的优化

企业在年度考核指标体系设计中,应考虑以下几点:(1)考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标;  (2)考核主要指标必须突出战略管理重点; (3)抓住关键业绩指标(KPI),控制KPI的数量;(4)体现出各责任中心的主要职责等。

五、预算考核的程序

(一)制定预算考核管理办法

(二)确认各责任中心的预算执行结果

(三)编制预算执行情况的分析报告

(四)组织考核、撰写考核报告、发布考核结果

第六节  业绩评价

一、业绩评价体系

    业绩评价体系的构成要素包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、信息收集、评价标准、评价方法和评估报告。

   二、业绩评价指标

   (一)业绩评价指标分类

   业绩评价指标有常见的三种分类方法,根据指标是否可以用货币来计量分为财务指标和非财务指标;根据指标是否可以用数字来计量分为定量指标和定性指标;根据指标使用比率或总量形式来表达分为绝对指标和相对指标。

    (二)业绩评价指标体系的设计原则

    1.战略相关性原则

    2.均衡互补原则

3.目标一致性原则   

4.可控性和可追溯性原则

    三、业绩评价标准

    (一)历史标准

   历史标准的运用方式有三种,包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。

    (二)预算标准

   企业通常会将长期的战略目标截取为阶段性的预算目标。预算控制的机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较,求出并分析差异,针对差异及时修正目标或实施改进措施。

   (三)外部标准

   1.行业标杆

   2.内部标杆

   3.跨行业标杆

   四、业绩评价方法

  企业的业绩评价方法经历了四个发展阶段,分别是以成本、财务、价值和平衡为基础的业绩评价阶段。

    (一)基于成本的业绩评价方法

    1.标准成本法和差异分析

    2.计划差异与运营差异

    (二)基于财务的业绩评价方法

    1财务指标体系

    2.财务指标的缺陷

    (三)基于价值的业绩评价方法

    基于价值的业绩评价方法包括投资回报率法、剩余收益法、经济附加值法和自由现金流折现估值法。

    (四)基于平衡的业绩评价方法

    平衡计分卡将企业每个战略业务单元的使命和战略转换为一套业绩指标体系,该体系定义了长期的战略目标以及实现目标的机制。

    1.财务层面

    2.顾客层面

    3.内部业务过程层面

4.学习和成长层面

 

第四章企业内部控制

    [基本要求]

 (一)掌握企业内部控制规范体系框架

 (二)掌握企业内部控制的目标、原则和要素

 (三)掌握资金活动等18项内部控制应用指引明确的控制目标、主要风险、关键控制点和主要控制措施

 (四)掌握企业内部控制自我评价的内容、程序、方法、评价报告编制与报送要求

(五)掌握企业内部控制注册会计师审计的内容、程序、方法、审计报告编制与披露要求

 (六)掌握企业风险管理与内部控制的关系、风险识别与风险应对策略

[考试内容]

第一节  企业内部控制规范体系框架

   企业内部些控制规范体系由基本规范和配套指引构成。

一、企业内部控制基本规范

    基本规范规定了内部控制的目标、原则、要素等基本要求,是制定配套指引的基本依据。

    (一)内部控制目标

    内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。

    (二)内部控制原则

    内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵循的基本准绳,包括全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。

    (三)内部控制要素

1.内部环境,主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

    2.风险评估,主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。

    3.控制活动,主要包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控

制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。

    4.信息与沟通,主要包括信息质量、沟通制度、信息系统、反舞弊机制。

    5.内部监督,包括日常监督和专项监督。

二、企业内部控制配套指目

    企业内部控制配套指引由18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。

    应用指引分为企业层面控制指引和业务层面控制指引。《企业内部控制评价指引》为企业开展内部控制自我评价提供了自律性要求。《企业内部控制审计指引》为会计师事务所实施内部控制审计工作提供了应用性指导。

第二节  企业内部控制体系建设

一、企业内部控制的组织形式

    (一)董事会对内部控制的建立健全和有效实施负责,定期召开董事会议,商讨内部控制建设中的重大问题并作出决策。

    (二)董事会下设的审计委员会在内部控制中的职责一般包括审查企业内部控制设计、监督内部控制有效实施、领导开展内部控制自我评价、与中介机构进行沟通协调等。

    (三)监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。

    (四)经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。

    (五)企业可以根据需要成立专门的内部控制工作团队,以项目组的形式运作;也可以成立内部控制专职机构(或岗位),专门负责内部控制在企业内部各部门间的组织协调和日常性事务工作。

    (六)内部审计部门在评价内部控制的有效性,以及提出改进建议等方面起着关键作用。

    (七)财会部门在保证与财务报告相关的内部控制有效性方面,发挥着十分

重要的作用,不仅局限于财务活动,而是贯穿企业经营管理的全过程。

(八)企业内部其他各职能部门(或业务单位)及其全体员工都应当在建立与实施内部控制过程中承担相应职责并发挥积极作用。企业可以根据需要在各职能部门(或业务单位)内部设立内部控制岗位,专门负责与本部门相关的内部控制工作,并定期与内部控制职能部门进行沟通。

二、企业层面控制

    企业层面控制,是指对企业控制目标的实现具有重大影响,与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。企业内部控制应用指引目前规范了5类与内部环境直接相关的有关控制,包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面的控制。

    企业在建立健全上述与内部环境直接相关的控制时,应按相关内部控制应用指引的要求,确定主要风险,识别关键控制点,制定并运用相关控制措施。具体内容参见相关内部控制应用指引。   

    三、业务层面控制

    业务层面控制,是指综合运用各种控制手段和方法,针对具体业务和事项实施的控制。

    企业内部控制应用指引针对多数企业普遍存在的业务控制,规范了13项涉及业务层面的有关控制,具体包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等。企业在建立健全上述业务层面控制时,应按相关内部控制应用指引的要求,确定主要风险,识别关键控制点,制定并运用相关控制措施。具体内容参见相关内部控制应用指引。

    四、内部控制信息系统建设

 利用信息化手段整合和优化内部控制系统,是企业内部控制体系建设的重要内容。

    (一)内部控制信息系统建设的基本模式

    企业应当根据自身的信息技术条件和管理水平,以及内部控制体系建设所处的阶段,合理选择适合本企业实际的内部控制信息系统建设模式,力求以较低的成本实现较好的控制效果。

    l.独立模式,即建立独立运行的内部控制信息系统

    2.整合模式,即利用现有管理系统进行整合

    3.附加模式,即在现有管理系统中增加内部控制管理功能

    (二)内部控制信息系统建设的主要步骤

    1.内部控制体系建立

2.内部控制信息系统建设可行性分析

3.对企业现有信息系统进行更新改造

4.全面建成内部控制信息系统

第三节  企业内部控制评价和审计

    一、企业内部控制评价

    企业董事会或类似权力机构应当定期对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告。内部控制有效性是指企业建立与实施内部控制对实现控制目标提供合理保证的程度,包括内部控制设计的有效性和内部控制运行的有效性。

    (一)内部控制评价的原则

    企业对内部控制设计与运行的有效性实施评价,应当遵循全面性原则、重要性原则和客观性原则。

    (二)内部控制评价的内容

    企业应当从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素人手,结合企业业务特点和管理要求,确定内部控制评价的具体内容,建立内部控制评价的核心指标体系,对内部控制设计与运行情况进行全面评价。

    (三)内部控制评价的程序

企业开展内部控制评价工作,一般程序为:设置内部控制评价部门、制定评价工作方案、组成评价工作组、实施现场测试、汇总评价结果、编报评价报告等。

    (四)内部控制评价的方法

    企业在开展内部控制检查评价工作过程中,应当根据评价内容和被评价单位具体情况,综合运用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法,广泛收集被评价单位内部控制设计和运行是否有效的证据。评价方法的选择应当有利于保证证据的充分性和适当性。

(五)内部控制缺陷认定   

1.内部控制缺陷的定义和分类

    (1)内部控制缺陷按其成因分为设计缺陷与运行缺陷。

    (2)内部控制缺陷按其表现形式分为财务报告内部控制缺陷与非财务报告内部控制缺陷。

(3)内部控制缺陷按其严重程度分为重大缺陷、重要缺陷与一般缺陷。

2.内部控制缺陷的认定标准

    企业对内部控制评价过程中发现的内部控制缺陷,应当综合分析缺陷的成因、表现形式及重要程度,并按照一定的标准将各项内部控制缺陷分别认定为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

    (1)财务报告内部控制缺陷的认定标准由该缺陷可能导致财务报表错报的重要程度来确定,主要取决于两方面因素:该缺陷是否具备合理可能性导致内部控制不能及时防止、发现并纠正财务报表错报;该缺陷单独或连同其他缺陷可能导致的潜在错报金额的大小。

    (2)企业可以根据自身的实际情况,参照财务报告内部控制缺陷的认定标准,合理确定非财务报告内部控制缺陷的定量和定性认定标准。

    (3)常见的内部控制重大缺陷情形参见相关内部控制评价指引。

    3.内部控制缺陷的报告和整改

    (1)内部控制缺陷报告应当采取书面形式,企业应根据内部控制缺陷的严

重程度向相关部门报告,还应根据内部控制缺陷的影响程度合理确定内部控制缺

陷报告的时限。

    (2)企业对于认定的内部控制缺陷,应当制定内部控制缺陷整改方案,按

规定权限和程序审批后执行。

    (六)内部控制评价报告

    1.内部控制评价报告的内容

    内部控制评价报告一般包括下列内容:董事会对内部控制报告真实性的声明;内部控制评价工作的总体情况;内部控制评价的依据;内部控制评价的范围;内部控制评价的程序和方法;内部控制缺陷及其认定;内部控制缺陷的整改情况和内部控制有效性的结论。

    2.内部控制评价报告的编制

    (1)内部控制评价报告按照编制时间的不同,分为定期报告和不定期报告。

    (2)内部控制评价报告的编制主体包括单个企业和企业集团的母公司。

    (3)内部控制评价报告的编制程序包括:内部控制评价部门对工作底稿进行复核,根据内部控制缺陷判断内部控制的有效性;搜集整理编制内部控制评价报告所需的相关资料;撰写内部控制评价报告;将内部控制评价报告上报经理层审核、董事会审批后确定。

    3,内部控制评价报告的报送

    内部控制评价报告报经董事会批准后对外披露或报送相关主管部门,通常应于基准日后4个月内报出。

  4.内部控制评价报告的使用

  内部控制评价报告的使用者包括政府监管部门、投资者及其他利益相关者介机构和研究机构等。

  二、企业内部控制审计

    (一)内部控制审计的涵义

    内部控制审计,是指会计师事务所接受委托,对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计。

   内部控制审计与内部控制评价、财务报表审计既有内在的关联又有本质的区别。

    (二)内部控制审计的程序

    1.计划审计工作

    2.实施审计工作

    注册会计师按照自上而下的方法实施审计工作,将企业层面控制和业务层面控制的测试结合进行。

    3.评价控制缺陷

    注册会计师需评价其识别的各项内部控制缺陷的严重程度,以确定这些缺陷单独或组合起来是否构成重大缺陷并影响其审计结论。

    4完成审计工作

    包括取得企业签署的书面声明、与企业沟通控制缺陷、形成审计意见并出具审计报告。

    (三)内部控制审计报告

    审计意见的类型包括无保留审计意见、带强调段的无保留意见、否定意见、无法表示意见。

第四节企业风险管理

一、风险管理与内部控制的关系

    风险管理是企业从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度,目的是确定可能影响企业的潜在事项,并进行管理,为实现企业的目标提供合理的保证。

    内部控制的有效实施有赖于风险管理的技术方法,而风险管理离开了内部控制作为手段支撑也将流于形式。我国的企业内部控制规范体系将内部控制与风险管理融为一体。

二、风险识别与风险分析

    (一)风险识别

    在明确企业发展战略和内部控制目标的前提下,识别企业各类潜在的风险是履行具体控制程序的基础和起点。常用的风险识别技术和方法包括行业风险组合清单、职能部门风险汇总、头脑风暴、swOT(优势一劣势一机会—威胁)分析、问卷调查等。企业可以根据实际情况选用其中一种或多种方法识别风险。

  (二)风险分析

  风险分析是在风险识别的基础上对风险发生的可能性和影响程度进行描述、分析、判断,并确定风险重要性水平的过程,是风险应对的直接依据。

    1.风险分析的程序,主要包括分析风险可能性、分析风险影响程度、确定风险的重要性水平。

    2.风险分析的方法,主要包括定性方法、定量方法、定性与定量相结合的方法。常用的定量分析方法主要有敏感性分析、行业标杆比较法、风险价值法、情景分析法、压力测试法、风险矩阵法等。

三、风险应对策略

    企业应当根据自身所处的发展阶段、业务拓展情况、整体风险承受度等实际情况,对风险进行识别、分析,在权衡成本效益的基础上选择合适的应对策略,并根据业务开展情况及时调整风险应对策略。

    (一)风险规避

    风险规避是指某项业务或事项风险发生的可能性大,并且风险发生的不利后果很严重,企业主动放弃或停止该活动,从而避免损失的一种风险应对策略。

  (二)风险降低

  风险降低是指企业在权衡成本效益之后,采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失,将风险控制在风险承受度之内的策略。风险降低策略包括风险预防策略和风险抑制策略,风险抑制策略主要有风险分散和风险复制两种方法。

  (三)风险分担   

  风险分担是指企业为避免承担风险损失,有意识地将可能产生损失的活动或与损失有关的财务后果转移给其他方的一种风险应对策略,常见的方法有业务分包、购买保险、出售、开脱责任合同、转移责任条款等。

    (四)风险承受

风险承受是指企业不采取任何措施来干预风险发生的可能性和影响。

 

第五章企业成本管理

[基本要求】

(一)掌握作业成本法的核算原理与方法

(二)掌握作业基础管理的内涵与方法

(三)掌握目标成本法核程序与管理方法

(四)熟悉商业环境变化对成本管理观念的影响

[考试内容]

第一节  现代商业环境与战略成本管理

一、现代商业环境的基本特征

    现代商业环境的变化主要体现在经济全球化、制造和信息技术进步、顾客导向、商业模式和管理方式变革、社会及政治和文化因素综合影响等方面。其中,产品在国际产业链上的分工与协作、先进制造技术的投入与应用、顾客导向的价值理念等,对现代企业成本管理产生深远影响。

    二、企业成本分类、成本结构变化与成本管理

    (一)企业成本分类

    基于会计核算,成本可分为产品成本和期间费用。

    基于资源利用角度,成本可分为弹性成本和产能相关成本。

    (二)企业成本结构与成本信息相关性

    商业环境巨大变化给企业的成本结构带来了巨大影响。传统的基于产量、机器小时等标准所分摊、归集的产品成本正在失去相关性。

    (三)企业成本管理系统的发展

    成本管理系统发展可分四个阶段。各阶段所关注的重点分别是:(1)单纯的核算报告系统;(2)以可靠性为目标的对外财务报告;(3)追踪关键经营数据以生成更具相关性、精确性的成本信息供决策使用;(4)战略成本管理。

三、战略成本管理方法体系

    (一)价值链分析

    价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和。价值链分析可以分为两类:企业内部价值链分析和企业间价值链分析。

    企业内部价值链分析分为四个步骤:识别企业价值链的主要活动,价值活动的成本动因分析,分析价值活动之间的关联,增加价值或降低成本以建立竞争优势。

    企业问价值链分析,主要包括纵向价值链分析和横向价值链分析。纵向价值链分析将企业看作是整个产业价值创造的一个环节,以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。横向价值链分析则侧重于分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响,旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势,从而明确企业自身的战略定位。

    (二)对标管理

对标管理是指通过研究其他企业(即标杆企业)或企业内部各项作业活动的最佳实践,以比较、识别出企业的关键成功因素,从而提出、落实赶超计划的行动方案。对标管理通常包括规划阶段、对标阶段、整合和行为阶段、评估阶段。

四、成本管理观念的转变

(一)从注重成本核算向注重成本管理的转变

(二)从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变

(三)从产品制造成本管理向产品全成本管理的转变

(四)从静态成本管理向动态成本管理转变

第二节  作业成本法与作业基础管理

一、作业成本法

    作业成本法是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映,以计量作业和成本对象的成本,评价作业业绩和资源利用效率的成本计算和管理方法。

    (一)资源

资源是指支持作业的经济要素。作业耗费资源从而发生各类成本。

   (二)作业

    作业是企业为实现战略目标进行的与顾客价值创造相关的各项资源消耗活动。企业作业可分为增值作业和非增值作业。

    从资源识别及成本核算角度,作业可分为单位级作业、批次级作业、产品级作业和设施级(或管理级别)作业。

  (三)成本动因

  成本动因是成本变化的原因,包括资源动因和作业动因两类。

  资源动因是将各项资源费用归集到不同作业的依据,它反映了作业与资源之间的关系。

    作业动因是将不同作业中归集的成本分配到成本对象的依据。

    (四)作业中心和成本库

    作业中心是指具有同质作业动因的作业集合。

    成本库归集了一个作业中心所耗用的全部资源,它是由若干个同质作业动因组成一个特定的集合体。

    二、作业成本法的核算程序

    (一)两步制分配程序  

    根据作业成本法“作业消耗资源,产品消耗作业”逻辑,资源通过资源动因分配给作业形成作业成本,而作业成本通过作业动因分配给最终成本对象。

    (二)作业成本法的核算

    制造费用归集和分配分为四个步骤:按工作内容区分不同类型的作业;分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因;设置成本库并归集所耗资源到作业中心;基于作业成本动因确定各作业成本库的成本分配率并分配成本。

    三、作业成本信息与作业基础管理

    (一)作业分析

    作业分析过程包括区分增值作业和非增值作业、确认重要性作业、对标及有效性分析、关联性分析等方面。

  (二)作业改进

  改进作业的方法主要包括消除不必要作业、在其他条件相同时选择成本最低的作业、提高作业效率并减少作业消耗、作业共享、利用作业成本信息编制资源使用计划并配置未使用资源。

    (三)作业成本信息与企业经营决策

    利用作业成本信息可以在本量利分析及经营决策、产品盈利性分析、作业基础产品定价决策等方面发挥重要作用。

第三节  目标成本法

一、目标成本法的基本原理

    (一)目标成本法的产生

    市场由“卖方市场”向“买方市场’’转变是目标成本管理产生的主要驱动因素。

    (二)目标成本法的概念

    目标成本是基于某一特定产品的销售价格,在考虑必要利润因素后倒逼出的产品预期成本。

    目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。

    目标成本管理从产品开发的最初阶段开始,贯穿产品生命周期始终,并将整个价值链纳入其中。

    (三)目标成本管理的核心程序与实施原则

    目标成本管理的核心程序,主要包括三个方面:在市场调查、产品特性分析的基础上确定目标成本;组建跨职能团队并运用价值工程法(或价值分析法)等将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投人生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。

    实施目标成本管理应遵循价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能团队合作、生命周期成本削减、价值链参与等原则。

二、目标成本的设定

    “目标成本”是基于产品的竞争性市场价格,在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。

    (一)市场调查

    在目标成本确定中,市场调查的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面需求。

    (二)竞争性价格的确定

    竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等决定产品的价格定价。其确定方法主要有市价比较法和目标份额法。

    (二)必要利润的确定

    必要刺润是指企业在特定竞争战略下要求的最大利润,它既是客观的(它应反映投资者的必要报酬率),也是主观的(它因不同投资者、管理者的风险感受不同而不同)。其中,必要报酬率是指投资者对企业资本投资所要求的收益率,可以根据资本资产定价模型(CAMP)等测定。

    三、目标成本控制与产品设计

    (一)用目标成本约束产品设计

    目标成本法要求企业从产品设计环节人手,从满足客户需求,平衡产品的价格与功能,将“目标成本”嵌入产品设计过程,使目标成本能够真正“约束”产品设计。

    (二)应用价值工程技术进行产品设计

    价值工程旨在权衡“产品特性”与“产品成本”两者关系,通过产品设计以提升产品对顾客的价值。

    四、目标成本控制与产品制造及持续改善

    目标成本法在企业具体应用中不是“一次性”的,而是一个连续的循环过程,企业需借助这一循环过程实现成本的持续改善目标。供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作等是促进持续改善的重要举措。

    (一)供应链管理

    在目标成本法中,价值链上所有成员(包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等)都应被纳入目标成本管理之中。合格供应商的评定、建档及信息更新以及加强企业与供应商之间的联动并为供应商提供足够的激励等,是加强供应链管理的有效手段。

    (二)生命周期成本管理理念

    生命周期成本是新产品或服务在成本生命周期中所花费的资源总和,包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节所发生的成本费用。在战略成本管理中,只有当新产品销售所带来的“产品营业收入”大于所付出的“生命周期成本”,在财务上才是可行的。

    (三)目标成本管理中的跨职能团队

    在目标成本管理中,跨职能团队要自始至终对产品设计、制造的全过程负责。跨职能团队包括设计团队、制造团队、一体化团队等。

 

第六章企业并购

[基本要求]

(一)掌握企业并购的类型

(二)掌握企业并购的流程

(三)掌握并购价值评估的主要内容及其方法

(四)掌握企业并购融资渠道、融资方式、对价支付手段

(五)掌握企业并购后的整合

(六)了解企业并购的效应

[考试内容]

第一节  企业并购类型与效应

    一、企业并购类型

    按照并购后双方法人地位的变化情况,可将企业并购划分为收购控股、吸收合并和新设合并。

    按照并购双方所处行业相关性,企业并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。

按照并购是否取得被并购企业即目标企业同意,企业并购可以分为善意并购和敌意并购。

    按照并购的形式,企业并购可以分为间接收购、要约收购、二级市场收购、协议收购、股权拍卖收购等。

    按照并购支付的方式,企业并购可以分为现金支付式并购、股权支付式并购和混合支付式并购等。

二、企业并购效应

    正向效应,主要包括:税收效应、股票预期效应、资金杠杆效应和生产经营效应。

负向效应,主要包括:并购后价值创造的潜力有限、并购后资产质量差和并购后

管理成本提高。

第二节  企业并购流程

  一、制定并购战略规划

  并购战略规划的内容包括企业并购需求分析、并购目标的特征、并购支付方式和资金来源规划、并购风险分析等。

  二、选择并购对象

  选择并购对象包括选择并购的行业和选择并购目标企业。

  选择并购的行业关键在于要进行行业分析,主要包括行业的结构分析、行业的增长情况分析、行业的竞争状况分析、行业的主要客户和供应商分析以及政府、法律对该行业的影响和制约情况分析。

    选择并购目标企业通常需要考虑并购对象的财务状况、核心技术与研发能力、企业的管理体系和企业在行业中的地位等。

三、发出并购意向书

    由并购企业向被并购企业发出并购意向书是一个有用但不是法律要求的必须的步骤。

    并购意向书的内容包括并购标的条款、保密条款、提供资料和信息条款、费用分摊条款、对价条款、进度安排条款、其他协商条款、终止条款等。

  四、进行尽职调查

  并购中的尽职调查主要应包括目标企业的营运、规章制度及有关契约、财务等方面的内容。

  五、进行价值评估

  并购价值评估主要是确定四个方面的价值:并购企业价值、被并购企业价值、并购后整体企业价值和并购净收益。

  六、开展并购谈判

  谈判主要涉及并购的形式、交易价格、支付方式与期限、交接时间与方式、人员的处理、有关手续的办理与配合、整个并购活动进程的安排、各方应做的工作与义务等重大问题。并购合同是对这些问题的具体细则化,也是对意向书内容的进一步具体化。

    七、作出并购决策

    (一)并购双方就并购的可行性进行决策

    企业并购的基本原则是成本效益原则,即并购净收益大于0。

    并购收益=并购后整体企业价值一并购前并购企业价值一并购前被并购企业价值

    并购净收益=并购收益一并购溢价一并购费用

    (二)并购双方形成决议,同意并购

    并购具有可行性,谈判有了结果且合同文本已拟出,这时依法就需要召开并购双方董事会,形成决议。形成决议后,董事会还应将该决议提交股东大会讨论,由股东大会予以批准。

八、完成并购交易

  (一)签署并购合同

  (二)支付并购对价

  (三)办理并购交接

  九、进行并购整合

  并购交易结束后,并购企业应尽快开始就并购后的企业进行整合。

   

 

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